Переход с SAP HR на 1С: Зарплата и управление персоналом КОРП + 1С: Кабинет сотрудника

Бизнес-задачи

• Осуществить переход с текущей системы SAP HR на 1С:ЗУП КОРП с сохранением текущего уровня автоматизации
• Оптимизировать и стандартизировать текущую методологию расчета
• Автоматизировать обмен с финансовой системой 1С:ERP.УХ

Текущий статус

Опытно-промышленная эксплуатация (параллельные расчеты)

О компании

Это один из крупнейших в мире производителей бытовой химии, существующий более 140 лет. Численность сотрудников компании составляет почти 53 000 сотрудников.

На российском рынке компания работала с 1990 года, когда было основано первое совместное предприятие.

Автоматизированные области

• Миграция справочников, исторических кадровых данных за весь период
• Миграция справочников, исторических расчётные данных за 2 последних года
• Стандартизация методологии расчета
• Кастомизация для оптимизации рутинных задач сотрудников
• Интеграция системы SAP ERP с УХ, с изменением распределения зп сотрудников под методологию заказчика
• Доработаны формы кадровых приказов
• Внедрен сервис КЭДО через 1С:Кабинет сотрудников

Предприятие было автоматизировано на базе системы SAP HR, поэтому возникла необходимость перехода на отечественное ПО. При этом сохранить тот высокий уровень автоматизации, к которому сотрудники привыкли в SAP HR и не потерять автоматизированный функционал.
По нашим рекомендациям заказчик принял решение внедрять 1С:ЗУП КОРП.

Переход с одной системы на другую, это всегда огромный стресс для компании. Сотрудники вынуждены оставить привычный, десятилетиями доработанный под них продукт и переходить на новый, пока еще сырой для компании. И в течение 9 месяцев даже не работать в нем, а просто смотреть, как это делают другие и обучаться. 

Успешность проекта мы связываем с правильно выбранной методологией внедрения.  За основу взяли метод Водопад (Waterfall), чтоб смягчить переход.

В данном случае очень помогло, что мы смогли обсудить и договориться с руководством заказчика о внедрении «сверху вниз» от руководителя  к сотрудникам, таким образом, сняв пробуксовки из-за конфронтации с пользователями. У них был определенный объем времени наших сотрудников. Исходя из этого, они выделили приоритеты и отказались от того, без чего можно обойтись.

Методика

1. Мы обследовали процессы, создали документ Реестр бизнес-процессов. Выделили ключевых сотрудников, кто ответственен за каждый блок. Без этого приходится сдавать блок 3-4 людям, у которых расходятся взгляды на то, как это должно быть.

2. Благодаря уровню критичности, исходя из сроков и бюджета, мы поняли, что надо сделать в первую очередь, а что можно отложить.

3. Следующий шаг – моделирование. Взяли бизнес-процессы заказчика и показали полный цикл, как они будут работать. На этом этапе пользователи понимают, чего им не хватает, что нужно переделать, чтоб было удобно, задают вопросы. На основании этого мы сформировали функциональные разрывы, те места, где мы должны доработать нашу систему. Согласовали это с пользователями и зафиксировали критичность задач, чтоб вписаться в запланированные 9 мес. Сформировали и подписали отчет о моделировании, чтоб в конце у нас не было разночтений. 

4. На каждой встрече с заказчиком мы вели протокол и добивались его подписания. 

5. Следующий этап – разработка и написание инструкций по работе. В это время пользователи не заняты, поэтому мы отправили их на обучение. Это недорогое, стандартное обучение от 1С. Таким образом сотрудники привыкали к работе в системе.

Мы встречались каждую неделю и согласовывали с пользователями участки выполненных работ. Это давало спокойствие руководству, что работа идет в правильном направлении.

6. Далее был реестр тестирования. Мы провели полное интеграционное  тестирование сначала у себя. Потом ключевые пользователи прошлись по нему и подтвердили, что все работает. В результате, когда конечные пользователи выражали какое-то недовольство, ключевые сотрудники, имея административный ресурс, убеждали сотрудников в правильности решений, т.е. вставали на нашу сторону, тк сами являлись участниками разработки.

7. Ну и потом - запуск и поддержка. Конечно, было тяжело.  Но это было гораздо комфортней, чем мы когда либо делали до этого. 

Буквально через 2 мес. мы смогли снять всю команду поддержки, оставив одного аналитика, который помогал им сдавать отчетности.  А дальше  перевели на наш сапорт. 

Было выполнены следующие работы:
 - составлен реестр бизнес процессов
 - проведено моделирование всех процессов заказчика в новой системе 1С:ЗУП КОРП
 - проведена демонстрация бизнес процессов заказчика в новой системе и выявлены функциональные разрывы
 - проведено обучение сотрудников
 - составлены инструкции для пользователей
 - проведены следующие виды тестирования (Функциональное, интеграционное, приемочное)

По согласованию с заказчиком были устранены следующие разрывы

• Доработки доплаты до оклада по больничным листам
• Была переработана структура предприятия и доделана двусторонняя интеграция с 1С: ERP.Управление Холдингом
• Доработана интеграция с банк-клиентом
• Доработаны резервы по бонусам сотрудников
• Разработан механизм выгрузки по исполнительным листам в банк-клиент и т.д.

Инструменты успеха

✔️ сильная связка специалистов внутри команды

✔️ правильно выбранная методология внедрения

✔️ заинтересованность заказчика

Результаты проекта

1. Переход с SAP на 1С:ЗУП КОРП
2. Достигнут уровень автоматизации выше предыдущей системы (SAP)
3. Внедрена система КЭДО, что увеличило оперативность и упростило работу с удаленными офисам

Проект внедрен

• в запланированный срок
• в заложенный бюджет
• сведением рисков к менее 10%